作为职业人，则需要要认识到，资历老并不是优势，如果不能把这资历在管理上演变为领袖、在专业上上升为专家的话。

2013 年IBM裁员，尤其是拿老员工动刀，闹得纷纷扬扬。网上有人发帖子，说是在IBM辛辛苦苦十几年，把整个青春都奉献了，说被砍掉就砍掉。不胜唏嘘 中，IBM无非是给“薄情寡义”的清单又增加了一个公司，而作为职业人，则需要要认识到，资历老并不是优势，如果不能把这资历在管理上演变为领袖、在专业 上上升为专家的话。

职业人刚起步的时候，是新兵，他的薪酬往往超过他的贡献；几年后，工作上了手，年富力强、独当一 面，是精兵，他的贡献就超过他的薪酬；再做些年，工作很上手，但也逐渐失去了新鲜感，锐气越来越少，不求无功，但求无过的心态逐渐抬头，精兵就做成了老 兵，他的贡献就低于薪酬，成为下一轮裁员的目标。虽说很残酷，但也很必然。

从新兵做成精兵，这是大家的目标；从精兵 做成老兵，恐怕没有一个人愿意。那如何避免这种老兵阶段呢？这就需要在管理上转型为领袖，在专业上上升为专家，以使自己的贡献与薪酬匹配。两者兼具最好， 但至少得有一个。只有这样，才能在更多人身上复制自己的成功，给公司更大的贡献。而要完成这样的转变，离不开学习、观摩和思考，而这正是很多久居职场的人 所欠缺的。

先说领导力。都说领导力不能教，但可以学。对提高领导力来说，再没有比职场上的观摩、学习、思考更有效的办法了。领袖到处都有，就看你留意到了没有。职场多年，司空见惯，尤其是技术背景的人，容易轻视沟通、激励、领导技巧的价值，却忘了这些正是是领导能力的重要组成。我在硅谷十年间，见到很多老博士，他们打心眼里就瞧不起这些领导技能，认为是花拳绣腿、耍嘴皮子。这些人虽然跟着些非常优秀的领袖，却没有学到多少领导能力，错过了成为领袖的机会。

再说专家。只会干活不能算专家，“知其然，不知其所以然”，顶多算个匠人。能从日常工作中的“形而下”上升到流程、系统、人员层面的“形而上”，才能算是专家。这离不开实践，更离不开思考。找准方向，深耕精做，勤思考、善总结，用不了多少年就能成为专家。那硅谷有些老博士，干了一辈子，钻得不谓不深，为什么还不是专家？那是因为没有思考、总结，没有从“形而下”上升到“形而上”，或者说，进是进去了，但出不来，只能继续停留在“匠人”层面。

这就好理解为什么有些四五十岁的职业人，在外资企业半辈子，却突然发现自己不尴不尬，处于被淘汰的边缘：他们既没有过渡为领袖，领导团队出成绩；也没有上升为专家，在专业领域影响更多的人。于是他们的价格就高于价值，从此走上下坡路。

对 于专家，我有个简单的三段论，与大家共享：（1）系统学过，而且学到最好；（2）系统做过，而且做到最好；（3）系统提高总结过，从形而下上升到形而上。 系统学过，可以是大学里系统地学，也可以是接受系统的认证；系统做过，主要是在建制完善的公司做过——有些人在管理粗放的公司一直做些低层次的事，那种经 历其实没多少价值。经常听人说，我走过的桥比你走过的路都长。不过看看他是怎么走的就知道了：早晨从桥东走到桥西，晚上从桥西走到桥东。表面上看有十年的 经验，其实是一个经验用了十年。

而我们的人才问题呢，在我看来，主要是两个“三无”问题：企业里的“三无管理层”和学校里 的“三无教授”，他们都是没能成为专家的代表。“三无管理层”没系统学过、没系统做过，当然也没有系统提高总结过，却随着企业的发展晋升到管理层，需要指 导员工和团队的时候就抓瞎了。而学校里的“三无教授”呢，没有系统学过、当然也没有系统做过，自然谈不上系统提高总结，难怪培养出的学生我们企业不喜欢招 聘了。